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华为反思十大内耗! (三)

作者:任正非来源:网络网址:http://www.bjypszx.com

七、 集权而低效的组织设计

  有客户反馈,华为响应及时性比以前欠缺,及时性慢。有客户抱怨,华为内部流程僵化,过于教条,没有以前灵活。还有客户问,你们能帮忙把这个电缆换了么,我们回答是当然可以,不过需要在七个月以后。以前都是内部员工在喊,现在外面的声音也逐步强大起来了。

  世界500强为了避免类似的组织累赘,往往会采用事业部形式,就是把组织分成若干个小组织,让小组织自己承担盈亏。通过完整团队的运作,进行短链条的管理和交付。

  我们则执行的是长链条的管理和交付,市场和开发属于不同的体系,市场不把开发当人,开发则觉得市场没技术,出了问题就互相推委。有时为了完成个产品的某个牵涉大特征的优化,大体系的纠葛十分严重,直接导致效率十分低下,简直令人惊诧。

八、 挂在墙上的核心价值观

  IBM顾问说,核心价值观不是写在墙上的口号,而是一种提倡并能获得认可的行为,比如协同创新等。只有做了这些工作的人获得认可,这种行为才会广泛流传。就是说核心价值观要有反馈机制,要有利益牵引。

  我们一方面号召大家要实践核心价值观,一方面缺乏有效的动作和价值支撑,最后导致流于形式。

  比如团结进取等,虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾,但缺乏有效的解读和利益的支撑,加上局部化利益的考核导向,也使这一切流于形式,非但没能促进企业进步,还浪费了公司的人力物力。大企业的竞争靠价值观,我们这价值观显然是没什么竞争力的。

九、 言必称马列的教条主义

  我们在汇报材料或宣讲时,口头禅都是IBM如何、爱立信如何,或者某领导如何。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的,有什么出处没,从来不会问我们是怎么样的。

  大家觉得只要是进口的就是优秀的,只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人,一方面说明心里没底,或者说对组织什么都不懂,只能生搬硬套。

十、 夜郎自大的阿Q精神

  一切都是在变化的,彼时的成功不能证明此时的成功,更不能证明未来的成功。如果曾经成功过就一直成功,大清朝的辫子军也会源远流长。

  大家不去寻找成功的真正原因,辨析哪些才是我们的真正竞争力,躺在各种原因带来的历史功劳薄上,叼着大烟,幻想着自己未来美好生活,十分荒唐。当我们在快速发展时,很多矛盾都被掩盖了,一旦增速下降甚至减速,矛盾很容易就激化了。

  或许,华为需要一场大的挫折,否则永远不可能有进步的勇气和发自内心的改善。或者说华为一场大的挫折是无可避免的,因为无人能阻止这个巨大的惯性。


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